Member retention rate in students’ organization via talent management: (case of AIESEC)

LT[...] Straipsnio tikslas - pagrįsti teorinį talentų valdymo sąlygojančio narių išlaikymą studentų organizacijoje modelį ir išanalizuoti jo veiksmingumą pasaulinėje studentų organizacijoje AIESEC Lietuva. Buvo išanalizuoti trys talentų ugdymo modeliai: Bersino „Talentų ugdymo procesas“, John Hopkins universiteto talentų ugdymo modelis ir „PLS Consulting“ talentų ugdymo sistema. Jie visi akcentuoja darbo jėgos planavimą, atranką, našumo valdymą, darbuotojų tobulėjimą ir vadovų/aukštesnių pozicijų rengimą. Atlikus modelių analizę, buvo sukurtas apibendrintas teorinis talentų ugdymo modelis. Jis apima 9 pagrindines sudedamąsias: planavimą, atranką, darbuotojų įtraukimą į organizaciją, našumo valdymą, mokymus, lyderystės valdymą, grįžtamąjį ryšį, vadovų rengimą, pripažinimą bei apdovanojimą. Empirinį tyrimą sudarė du etapai: kokybinio (pusiau struktūruotas giluminis interviu su AIESEC Lietuva viceprezidentu talentų ugdymui – Yamin Ruiz Aparicio) ir kiekybinio (internetinė apklausia AIESEC Lietuva nariams). Išsiųstos 110 anketų, gauta 86 atsakymai, kas sudaro 79,1% grįžtamumo. Kokybinės analizės metu teorinis modelis buvo lyginamas su AIESEC Lietuva naudojamu modeliu. Paaiškėjo, jog organizacija naudoja labai panašų modelį, kuris yra suteiktas tarptautinės AIESEC valdybos (Lietuva, kaip ir kitos šalys, gali modelį adaptuoti pagal poreikius). AIESEC Lietuvos naudojamas modelis našumo vadybą išskirsto į dvi dalis: tikslų kėlimą ir priežiūrą. Lyderystės ugdymas neįtrauktas į modelį, tačiau šis procesas akcentuojamas kiekvienoje organizacijos veikloje ir yra vienas iš kertinių aspektų, apibūdinančių AIESEC išskirtinumą.Anot Yamin Ruiz Aparicio, trys sritys yra labiausiai pažengusios: talentų atranka, talentų švietimas (mokymai) bei talentų apdovanojimai. Lyginant teorinį ir AIESEC Lietuva modelį, buvo prieita prie išvados, kad pastarajame trūksta grįžtamojo ryšio. Nepaisant to, talentų ugdymo procesas yra pakankamai ištobulintas ir specifiškas. Pasitenkinimas organizacija apskritai siekia 8,48 balus iš 10, labiausiai patenkinti yra nacionalinės valdybos (9) nariai, taip pat AIESEC Vilnius, ISM atstovai (8,917). Pagrindinės priežastys, dėl ko žmonės yra vis dar organizacijos dalimi: asmeninis tobulėjimas (4,76 iš 5), žmonės ir ryšiai (4,58) bei Chuai, Preece ir Iles (2008) daryta apklausa parodė, jog talentų ugdymas skatina visai kitokį požiūrį į žmonių valdymą. Tikima, jog tai yra tarsi nauja ideologija, padedanti organizacijoms pasiekti sėkmę ir sustiprinti konkurencinį pranašumą. Šis procesas taip pat gali būti suvokiamas kaip papildomų galimybių, valdymo ir procesų visuma, kuri specialiai sukurta ypatingai talentingiems žmonėms (Gilmore ir Williams, 2013). Jie turi sukurti vertę organizacijai tam, kad būtų jais pasirūpinta. Negana to, kiti autoriai teigia, jog talentų ugdymas apima strategiją, kuri vienija žmogiškąjį kapitalą ir organizacijos poreikius, taip pat siekia geriausių rezultatų, panaudodamas šią sinergiją. Talentų ugdymas stipriai susijęs su įvairiomis žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijomis, tačiau skirtingos organizacijos šį procesą savaip įtraukia į veiklas. Gilmore ir Williams (2013) aprašė keturias skirtingas praktikas.

ENThe article seeks to determine weather there is a relationship between talent management and retention rate in a students’ organization. For this purpose various concepts were analyzed: talent, talent management and its process, retention rate. Epirical qualitative and quantitative research methods are applied in the largest international youth-run organization in the world – AIESEC. The research concludes the applicability of theory in practice. The empirical research shows that majority of processes indicated in scholarly literature and real life business or academic examples, as key aspects leading to proper talent management usage, are present in AIESEC.